Aunque siempre estoy tentado a decir que esta lucha es entre el bien y el mal, entre el lado claro y el lado obscuro de la Fuerza, la verdad no es tan simple; la realidad es que ni las áreas comerciales son tan malas, y ni las áreas medicas son tan buenas.
Pero vayamos un poco para atrás; ¿de donde sale este conflicto? La mayoría de las organizaciones que tienen actividad en el sector salud usualmente tienen áreas comerciales y áreas medicas, sean hospitales, farmacéuticas, aseguradoras, o cualquier otro tipo de empresa, incluyendo organizaciones sin fines de lucro. Esto debido a que se requiere un área comercial que "venda" el producto de la organización, sea cual sea, y la otra porque el sector salud es el terreno de los profesionales de la salud, y se requiere su conocimiento para que la actividad de la organización sea exitosa.
Una aclaración: cuando hablo de "áreas médicas", me refiero a todas las áreas lideradas por profesionales de la salud, no solo médicos; esto incluye enfermeras, químicos, biólogos, nutriólogas, psicólogas, etc.
Y de su propia naturaleza, nace el conflicto eterno: vender salud vs. proveer salud.
Las áreas comerciales tienen siempre un objetivo muy claro y muy simple: vender. Sean valores, unidades, pacientes tratados, crecimiento o participación de mercado, su objetivo siempre es claro y medible.
El área médica, por el contrario, rara vez tiene tanta claridad en sus objetivos. Está claro que vender es un objetivo secundario, pero no siempre está claro cuál es el objetivo primario, y cómo impacta el área a los objetivos y la estrategia de la organización. Creo que esta es la razón por la cual al área médica usualmente sufre "bullying" del área comercial; no tiene identidad ni tiene clara su razón de ser, y se deja intimidar por quien sí tiene claro su lugar y su función. Bienvenidos de regreso a la primaria.
Otra gran diferencia es la temporalidad de pensamiento. Las áreas comerciales viven al día con sus ventas y con sus resultados a corto plazo. Entiendo su racional; ellos son medidos por las ventas anuales, y para alcanzar ese objetivo, se debe monitorear y tener objetivos establecidos mes a mes, e incluso, para productos nuevos, hasta día a día. Por el contrario, en alguna ocasión que platicaba con un Gerente de Producto, le establecía esta diferencia inherente con nuestro flujo de pensamiento en Medicina: acá descubrimos una nueva molécula en investigación preclínica. Entonces vamos con los altos mandos y el discurso va más o menos así: para que este chocho pueda ser aprobado y comercializado, necesitamos aproximadamente 1 billón de dólares y unos 8 años de trabajo, hacia el final de los cuales sabremos si realmente funciona o no, que hoy se ve prometedor, pero en cualquier momento pudiéramos concluir que la molécula, simple y sencillamente, no sirve. ¿Le entras?
Los resultados en Medicina son a largo plazo; podemos tratar las urgencias de manera rápida y efectiva, pero la gran mayoría de padecimientos sabemos que son cuestión de tiempo y constancia, especialmente las enfermedades crónico-degenerativas, que hoy por hoy son la principal preocupación de los sistemas de salud. Ni vale la pena citar a estos pacientes mes a mes; ya que están estables y bajo tratamiento, las consultas pueden ser cada 3 o hasta cada 6 meses. Es una manera completamente diferente de pensar y ver los resultados a las áreas comerciales, y también por eso las empresas no nos quieren tanto. Ofrecemos grandes oportunidades a largo plazo, pero a corto plazo, para quien quiere ganar su lana en poco tiempo, no somos la opción.
Sin embargo, en aquellos casos raros en los que el área médica se consolida alrededor de un objetivo claro, y conoce el impacto y la importancia que tiene para la organización, se vuelve imparable; toma las riendas y conduce a la organización hacia fines más altos que el simple alcanzar un objetivo de ventas. En una farmacéutica que estuve teníamos una muy buena frase para ello: decíamos “Medical in the driver's seat”.
Yo he tenido la fortuna de haber trabajado en 2 situaciones así: una en Investigación Clínica, y otra en Gerencias Médicas (Medical Affairs). En ambos casos tuvimos líderes enérgicos, pero muy humanos a la vez, que defendieron con garras y dientes a sus departamentos médicos, y exigieron un alto desempeño de sus propios equipos. Y en ambas ocasiones dieron extraordinarios resultados, colocaron al área medica a la cabeza de sus respectivas farmacéuticas, y se ganaron el respeto de las demás áreas.
Y aunque sus estilos eran notoriamente diferentes, tenían características en común: objetivos claros, y como diría mi hijo, los "cataplines" bien puestos para defender su área, y decir no cuando era no. Cuando la empresa quería cantidad sobre calidad de datos en investigación, la respuesta fue no; cuando la empresa quería venta sobre compliance en actividades promocionales, la respuesta también fue no.
Y en esas ocasiones, el resultado se logró, incluyendo el objetivo de venta, y el área médica no dobló las manos, como en tantas otras ocasiones me tocó verlo, y por supuesto en manos de otros "líderes". Un minuto de silencio, en agradecimiento, a todos aquellos verdaderos líderes que han defendido justamente a los profesionales de la salud.
Sin embargo, el mensaje final que quiero transmitir en este blog es que estas dos áreas no deben estar peleadas; por eso mencionaba al principio que ni el negocio es tan malo, y ni nosotros somos tan buenos. Vivimos de nuestra profesión, y vendemos nuestros servicios; eso es un hecho que siempre existirá, incluso en el sector público, porque de algún lado tienen que salir los recursos que van a pagar los servicios médicos, ¿cierto?
Mi conclusión final de toda esta discusión, que la llamo “la lucha eterna” porque me ha tocado vivirla durante 11 años, es que la clave está en el cómo y en el cuánto. Como se mencionó en otro post, el “cómo” es cumpliendo toda la regulación que nos aplique. Aquí no estamos vendiendo clips y hojas blancas; si los servicios y los productos médicos que utilizamos no están sustentados en evidencia, y no cumplen con los estándares de calidad, puede significar la salud de un paciente, y no es aceptable.
Y en relación al “cuánto”, pues éste, a mi juicio, es el gran dilema de la lucha eterna. ¿Cuánto hay que vender de un medicamento? ¿Cuántas resonancias hay que sacar para que el negocio sea rentable? ¿Cuántas cirugías hay que hacer para que el hospital crezca? Mi respuesta, que sé no es del total agrado de los Directores Generales y Comerciales, porque reiteradamente me lo han dicho, es muy simple: lo que sea necesario, y ni uno más. Si 20 pacientes, a juicio de su médico tratante, necesitan el medicamento, venderemos 20 cajitas mensuales. Si 8 pacientes requirieron una resonancia, entonces venderemos 8 estudios de resonancia magnética.
¿Ven porqué mi respuesta no les agrada a las áreas comerciales? Pero mi teoría, y es gran parte del foco de este blog, es que esto no está peleado con un negocio rentable, y se puede tener una ganancia decente sin saltarse la ética de nuestros principios médicos.
Todo lo que tenemos que hacer es abrir nuestras mentes, y pensar diferente.
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